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徹底した擦り合わせで6カ月で基盤システムを統合

もともと日本総研ソリューションズは旧田辺製薬のトータルアウトソーサとして基盤システム及びシステム全体の運用オペレーションを担当していたことに加え、旧三菱ウェルファーマの基幹システムのアプリケーション部分を担当していた。システム統合の全体は、業務・システム領域により6つのワーキンググループ(WG)によって進められることになった。
基盤システム統合のWGは、その中の1つ(インフラWG)として、旧三菱ウエルファーマの基盤部分を担当していた菱化システムと共同でプロジェクトが組成された。インフラWGは、4つの作業チーム及びそれらをコントロールする管理チームで構成し、他のWGに先行して本番化することが求められた。
各チームは、合併する2社のIT部門、菱化システム、日本総研ソリューションズがそれぞれ担当者を指名して組成し、各チームが互いの活動を「読み合わせる(擦り合わせる)」仕組みを採り入れた。

濱がPMとして最重点ポイントと考えていたのはネットワークの統合問題だ。利用しているアプリケーションの統合は将来の課題にできても、メールの送受信やデータ伝送の基盤となるネットワーク統合は、新会社を立ち上げるための絶対的な条件となる。
しかし、たとえばユーザー認証の考え方は合併する2社は根本的に異なっていた。両社のIDの桁数や体系も異なり、セキュリティー認証の仕組みも当然別物であった。結果的に、どちらを使ってもネットワークに接続できるようにすることが決まったが、では、その仕組みをどのようにつくるか。

濱 純一郎

IPアドレスの体系を合わせるのも最重要課題だった。結果的に旧三菱ウェルファーマ側のIPアドレス体系に合わせることになったが、となれば両社で競合しているアドレスのどちらを変更すべきか、全国80カ所以上におよぶ営業所や事業所のIPアドレスの転換・統合をいつ、どのようにやるかが次なる課題となる。「検証シミュレーションを何度も繰り返して、段取りを決めていきました」

合併日の2007年10月1日には、新社の社員はいつもと変わらずにネットワークを利用できていた。その後も大きなトラブルはなく、既存のハードウエア資産をすんなりと新社に引き継ぐことができた。さらに、統合前よりもシステムとしての処理能力は向上し、考え得る最速のシステムに仕上がっている。

「統合期日が決まっており、しかも短期間という完全な力仕事。こうした場合は、全体システムの基盤にかかわる課題を洗い出し、スケジュールを立てて確実にこなしていくしかありません。トラブルを生まないためには、互いの役割とルールをきっちりと決め、かつコミュニケーションを絶やさないことが大切でした」

各作業チームが打ち合わせの場で議事録を作り、それを打ち合わせの最後に必ず読み合わせ、何が「未決」か「未済」かを丹念に確認していく。こうすることで課題発見と漏れのない対応が促された。午後9時を過ぎても、打ち合わせの最後の確認は、「もうちょっとやりましょう」擦り合わせ作業を徹底した。

(2008年06月現在)

新規システムではアプリケーション更新の2〜3年先をにらんで基盤をつくる→


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