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プロジェクトマネジメントの能力と品質向上をめざすPMO

組織全体としてプロジェクトマネジメントの能力と品質の向上をめざすPMO(Project Management Office)。JSOLは2011年4月、開発統括本部の直轄組織としてPMO部を新設し、PMO活動への取り組みを本格化させると同時に、全社的なナレッジマネジメントによるお客様満足の向上と競争力の強化に乗り出した。PMO部の初代部長に就任したのが石川智子だ。あらゆる分野、あらゆる業務のシステム開発経験を持ち、プロジェクトマネジャーのスキル育成に取り組んできた石川にとり、PMO部長就任はまさに適材適所。部署新設から1年を前に、その仕事とJSOLのプロジェクトマネジメント力についての率直な意見を聞いた。

 PMOとは、組織全体のプロジェクトマネジメント(PM)の能力と品質の向上を図り、個々のプロジェクトが円滑に推進するように支援することを目的に設置された専門的な部署のこと。一般に、個別プロジェクトに責任を持つのは、プロジェクトが終わると解散する「プロジェクトチーム」だが、PMOは全社的なPM手法の標準化や品質管理、人材育成などに取り組む常設的な組織である。

 開発統括本部の直轄組織としてPMO部が新設されたのは、同本部にはJSOLの開発担当者の90%に相当する約700人が配属されており、まさにプロジェクトの最前線だからだ。
 そのうえで石川は、PMO部新設にあたり、7つのミッションを示した。箇条書きとなってしまうが、いずれも重要なテーマであるので次に列記する。

(1)PMO部、部門ミッションの定義を明確にする=「問題の早期発見、早期治療」をスローガンにミッションの定義の充実化を図る。併せてKPI(Key Performance Indicator 重要業績評価指標)を策定する。
(2)体制整備=PMO部、各本部・部門のPMOを任命する
(3)レビュー制度の強化=第3者がプロジェクトの進行状況などについて検証するためのレビュールールを定め、そのガイドを作成して課題分析と対策手法を練り上げる。また、主要なプロジェクトに対して実際にレビューを実施するほか、トラブルが起きている問題プロジェクトへのレビューを強化する。
(4)トラブル削減=トラブル報告のルールを整備し、その課題分析や対策手法を練り上げる。
(5)情報共有の強化=PMO会議を設定して情報を共有して問題を吸い上げる。
(6)標準化整備=プロジェクト台帳を整備したり、各種のチェックリストの設定、改善を行う。
(7)各種プロジェクトの支援=重要なプロジェクトにはPMOを派遣して支援する。

 PMOの基本的な種別(場)は3つある。「全社PMO」「部門PMO」「プロジェクトPMO」である。つまり個々のプロジェクトと全社的な組織が一体的にプロジェクトマネジメントの能力向上や品質向上に取り組む体制が整えられているのが理想だ。
 現在PMO部の専任社員は6人。このほかの統括本部傘下の4つの本部の企画部門に「部門PMO」(事務局およびレビューア)を置き、ほぼすべての案件をレビューしている。レビューは、提案、開発(計画時、月次、プロセス完了、次フェーズ提案、出荷判定、PJ完了)、保守(提案、月次)の各段階で行われ、PMO部は新規先5000万円以上、既存先3000万円以上の案件を担当している。

 「細かく言えば、複数のプロジェクト間の調整とか採算状況の分析とか、個別プロジェクトのモニタリングや監査、さらに個々のプロジェクトマネジャーに対する支援等々、仕事は山ほどあります。そして最終的には、個々のプロジェクトで生み出されたPMのノウハウを蓄積して全社員が共有し、他のプロジェクトでも活用されて会社総体の能力を高めるナレッジマネジメント的な機能を発揮できるようにするのがわたしのミッションです」

PMOミッションのイメージ

PMOミッションのイメージ

(2012年03月現在)

早期発見・早期治療でプロジェクトを成功へと導くレビュー→


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