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意義の共有と教育という問題に直面する

 しかしながらA社システムの本格稼働は、当初予定よりも9カ月ほど遅れた。システム構築は納期通りに済み、なんら問題はなかった。にもかかわらず遅れたのは、教育という大きな課題に直面したからである。

 製造業なので、ものづくりの現場は歩留まりや工数低減などには非常にシビアだ。だが原価に関してはまったく問題意識は乏しく、「経理の仕事だろう」ぐらいにしか考えていない。「良いものをつくっていれば売れるのだ」という、あの意識である。

 津田はちょっと苦い思いで語る。
 「トップが示す方針と原価の財務諸表へのインパクト、さらに現場の管理手法の高度化が原価管理会計を仲介役として一体になっていくのが理想的な展開です。しかし、全体方針の策定や業務設計の議論のなかで、なかなか原価管理の考え方が腑に落ちない人が多かった」

 ワークショップに参加したメンバーは、議論を通じて意識も高まり、理解も深まった。だが、実際にシステムを利活用する現場では、原価管理の考え方を理解できないばかりか抵抗さえあった。原価管理は、自分たちの仕事を束縛するものだという意識があるのだ。
 また完全にカスタマイズされている従前のシステムから、標準型のERPパッケージに合わせて仕事のスタイルを変えることにも抵抗があった。

アプリケーションコンサルタント 津田 恒平

 もう一つ、マスタの統合作業が想像を超えて手間取った。これはクライアント主導で進められていた作業だったが、マスタ策定や整理のスピードと精度が上がらなかった。なにしろ製造業では、同じような部品でも型番違いがあり、新規マスタが膨大に発生する。

 こうした事態に津田をはじめとするプロジェクトチームは、「ユーザー主体による教育浸透」というスローガンを掲げ、階層型の教育プログラムを示して対応した。JSOLは、キーマンにのみ教育を行う。キーマンはコアユーザーの教育にあたり、コアユーザーはエンドユーザーの教育にあたる。
 津田は、キーマンらと相談して教育体制やカリキュラムを作成し、教育開始後は進ちょく管理やアドバイス役に徹した。

 決して悔いの残る9カ月遅れではなかった。むしろ"学びの9カ月"で、クライアント側も、システム変更の意義をJSOLではなく自らの言葉として現場で語っていけるようになった。

 「私たちがすべての対象者に教育活動を行ってもよいのですが、そうすると本格稼働したときに自分たちで独自に対応できなくなることが予想されました。だからこそ、自分たちの手でシステムを回したほうがよい。それは過去のさまざまなプロジェクトから私たちが学んでいたことです。ベンダーによっては、システム構築後はパッと渡してクライアントに任せてしまうこともあります。それが悪いことだとは思いませんが、私たちはそうしなかったということです」

(2013年03月現在)

知恵が詰まり、それでいて柔軟なシステム→


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